Три производственные культуры — Кадиллак, Мерседес и Лексус. Взгляд из 1994 года

В наш стремительно унифицирующийся век одинаково-целлулоидные кены и барби с одинаковыми МБА одинаковым образом выстраивают рабочие процессы по одним и тем же книжкам и методичкам, "дизайнеры-международники", перепархивающие из фирмы в фирму рисуют одинаковые формы, а маркетологи лепят все более глобальный и единообразный образ «потребителя» (совершенно омерзительный термин, не находите? Нечто жвачное, в стойле, задача которого жрать и переводить первичный продукт во вторичный, который потом перерабатывается сызнова в первичный, как-то так).
А ведь совсем недавно досужий наблюдатель, заглянувший за занавеску производственных мощностей трех компаний, представляющих три различные культуры и традиции, увидел бы совершенно иную картинку. Глыба автожурнализма Георг Кахер (коего мы поминали как-то давно в эпистуле о Камберфорд-Мартинике) рапортует из 1994 года.

Кадиллак, Мерседес и Лексус могут все нацеливаться на один и тот же сегмент рынка, но их автомобили кардинально отличны – как отличны производственные методы и инженерные концепции их породившие. Чтобы узнать больше о производственных стратегиях этих игроков премиумного сегмента, мы встретились с теми, кто принимает решения в Детройте, Штутгарте и Токио. Мы посетили их «витринные» сборочные производства, взяли интервью у руководящего состава и рядовых работников, а также плотнее взглянули на интригующе различные способы создания автомобилей класса «люкс».

КАДИЛЛАК: ОРГАНИЗОВАННЫЙ ХАОС

Alec – пожалуй, самый интеллигентный из 3000 почасовых и 300 офисных сотрудников, составляющих рабочую силу кадиллаковского завода в Хамтрамке. Но Алек – не человек. Это сокращение, обозначающее Assembly Line Effectiveness Center (Центр эффективности сборочной линии). Центр одновременно выступает в роли опытного производства, цеха постройки прототипов и слесарной мастерской.
Центром заправляет Рэнди Собоценски. «Мы пригоняем сюда машины, разбираем их на части и потом обсуждаем с инженерами, как их производить эффективнее и дешевле. Потом вместе мы выходим с предложениями об изменениях в сборочной линии, разрабатываем спецоснастку и инструмент, меняем последовательность сборки и разрабатываем меры, чтобы достичь качественной сборки с первой попытки. Наш центр – важнейшее звено в сведении воедино дизайнерских задумок с производственными реалиями. Например, на Севилле мы уже внесли более 400 изменений, и сейчас возимся с моделями 1996 года.»

Не считая Алека, остальная часть Хамтрамка не впечатляет. Атмосфера неформальная, все происходит неторопливо. Люди едят, пьют и курят во время работы, а помещения заполнены какофонией из механического шума и громкой музыки из целой армии состязающихся между собой «гетто-бластеров» (носимых стереосистем-Прим. перев). Выполнение норм техники безопасности довольно рандомное –защитные очки, беруши и безопасная обувь с длинными штанами попадаются попадаются нечасто. Летом, предпочтительная форма одежды это шорты, футболки и сандали.

Периодически мы замечаем развешанные графики, подтверждающие наши негативные впечатления: Себестоимость производства одной единицы продукции – превышение плановой на 106 долларов, аудит качества – 5.1 дефекта на каждый собраный автомобиль (целью являются 2.0), результаты выходного визуального и функционального контроля = удовлетворительны на 80% (цель – 95%), потери на сегодняшний день – 6.6 миллиона долларов (цель – выйти «в ноль»), время обучения на рабочем месте – отставание на 16 часов (4 часа в сумме вместо 20 плановых).

Мерседес и Лексус справляются гораздо лучше. Так, фактическая стоимость производства S-класса даже ниже плановой, хотя прибыль от продаж не дотягивает до желаемой. А единственный раз, когда Лексус выбился из бюджетных показателей, по словам его руководителей, случился в 1993 году, когда велось переоснащение на новую модель. Немцы и японцы рапортуют о менее чем 1.0 дефекте на один собранный автомобиль. Что же до визуального контроля, Лексус имеет показатель в 90% удовлетворительности после окончательной сборки и 95% после кузовного и окрасочного цеха, а Мерседес имеет финальный показатель в 93,7%. Швабы потратили в прошлом году (1993-м – прим.перев) на обучение 53 часа, а Лексус – поразительные 160 часов.

Как и всякое современное автосборочное производство, Хамтрамк располагает полностью автоматизированными кузовным и окрасочным цехами. Роботизированные кузовные стапели обеспечивают высокую степень гибкости, для окраски используется экологически безопасная эмаль на водяной основе. А выходящие кузова проходят через несколько постов контроля качества.
Координатор смены Тим Хоуи поясняет: «У нас есть посты проверки точности геометрии кузовов после сварки, внедрен процесс «Нулевых выявленных недостатков» (No-Troubles-Found), помогший сократить процент электрических отказов с 35% до 0.5% на каждый автомобиль. Также мы внедрили ориентированный на конечного пользователя анализ автомобиля (Customer-oriented vehicle analysis), через который мы пропускаем методом случайной выборки 8 автомобилей в день.»

Как бы там не было, Кадиллак – по своему собственному признанию – должен еще сделать многое, чтобы догнать лидеров. Например, значительная часть комплектующих получается в рамках общекорпоративных заказов и соответствуют общекорпоративным же стандартам качества, а не специфичным требованиям Кадиллака. Это с одной стороны позволяет удерживать ценники на продукцию Кадиллака ниже, чем у Лексуса или Мерседеса, но с другой – негативно сказывается на статусе марки и ее претензиях на престижность. На первый взгляд, Севиль может показаться сделанным не хуже Мерседеса S500 или Лексуса LS400, но если приглядеться, то разница в качестве – стыки панелей, качество окраски и обработки поверхностей, типы используемых пластиков – моментально развеивает всякие иллюзии.

МЕРСЕДЕС-БЕНЦ: ХАЙТЕКОВОЕ ИЗЛИШЕСТВО

Завод Мерседес в Зиндельфингене напоминает больницу: идеально чистый, разумно распланированный и под завязку набит самым современным оборудованием. Пиво запрещено, и действует жесткий дресс-код: серые комбенизоны и куртки с вышитыми корпоративными эмблемами.
«Мы потратили более 800 миллионов долларов на подготовку этой площадки к производству нового S-Kласса» — заявляет Клаус-Дитер Ферингер. Сейчас он уже в составе совета директоров грузового подразделения Мерседес, но до недавнего времени был членом директората, отвечающего за легковое направление.- «И мы сделали все от нас зависящее, чтобы те, кто тут работает, осознавали важность своей задачи.»
По мере продолжающегося усложнения легковых автомобилей Мерседес, они требуют все больше времени на сборку, производство занимает все большую площадь и большее количество рабочих постов. При подготовке к новому S-Kлассу Мерседес увеличил площадь сборочного производства на 11%, доведя его до 77,000 кв. метров. В кузовном цехе мы наблюдали за двумя высокопроизводительными прессами, штампующими массивные цельные боковые панели S-Kласса. Меньшее количество панелей означает меньшее количество штамповочных и сварных операций, повышенную точность и сокращение себестоимости.

Особенно Клаус-Дитер Ферингер гордится новыми роботами «Робогейт». «Робогейт – ключ к нашей абсолютной гибкости. Когда мы закончим монтаж наших трех линий «Робогейта», мы в сможем одновременно собирать до 12 различных типов кузовов трех модельных линеек – C-, E- и S-Класса – без смены единого элемента оснастки. Мы повысили степень автоматизации в кузовном цеху до 90%, а также внедрили высокоточную лазерную сварку для самых ответственных операций, как, например, монтаж панели крыши.
В Зиндельфингене используют 765 роботов – в то время как на заводе Лексуса в Тахаре их всего 305, а в Хамтрамке количество роботов установилось на уровне 375 установок. Там где ручного труда не избежать, механизация его облегчает насколько это возможно. К примеру новые подъемо-поворотные механизмы поднимают и заваливают на бок наполовину законченные кузова для удобного доступа к днищу. Если какая-то операция слишком сложна или времязатратна для конвейера, ее переносят на одну из 80 внеконвейерных рабочих станций.

В рамках подготовки к запуску нового S-Класса и для повышения гибкости производственного процесса Мерседес внедрил групповую систему для всех 5,000 человек, работающих в Зиндельфингене. Группа по сборке дверей наиболее ярко демонстрирует преимущества новой организации. Теперь сборка полного комплекта дверей занимает от 2 до 4 часов. Если это вам кажется много, то просто помните, что на полную сборку богато оснащенного седана S-Класса уходит 75 часов. Кадиллак-Севиль требует 40 часов для сборки, но их всех бьет Лексус, у которого на все про все тратятся рекордные 25 часов.
У группового принципа работы есть свои недостатки: высокая стоимость внедрения (изменения в оплате труда, групповые собрания, образование и практические занятия), высокосложные схемы перераспределения ответственности, управления временем и контролем качества.
«Мы пожертвовали простотой ради абсолютного совершенства», — признает один из высокопоставленных руководителей Мерседеса. «В старые добрые времена это имело смысл, но в 1993 году оказалось неверной стратегией, так как завод начал простаивать слишком часто и слишком подолгу. А когда загрузка Зиндельфингена ниже расчетной, точность всех расчетов и взаимодействий рушится как карточный домик.»
В Зиндельфингене Мерседес еще больше отточил свое искусство постройки автомобилей – но заплатил за это неприемлемо высокую цену. Немцы может и повысили качество и конкурентность своего флагмана, но они не смогли повысить производительность труда. Они по-прежнему делают слишком много комплектующих сами, их производственные схемы слишком дороги, сложны и неэффективны, а их представление о всесторонне оптимизированном производстве (lean production) на 40% уступает Лексусу. Несмотря на провозглашенный «новый подход к автомобильному производству», корпорация Даймлер-Бенц закончила 1993 год с 1.5 миллиардами убытков, в результате до конца следующего года будут уволены 30 тысяч ее сотрудников.

ЛЕКСУС: ДИСЦИПЛИНА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Завод Лексуса в Тахаре – как нечто из будущего. Люди и роботы работают рука об руку, а конвейеры перемещают полусобранные автомобили с потрясающей воображение скоростью. Рабочие носят белые перчатки и куртки, брюки хаки и синие каски с золотой литерой «L». Каждое движение идеально просчитано по времени, чтобы соответствовать одновременному (а не последовательному) рабочему процессу. Лица работающих сосредоточены и напряжены, а не радостны и расслаблены.
«Мои люди очень вовлечены в процесс, — с гордостью сообщает Хидэо Танака, директор сборочной линии Лексуса в Тахаре (завод выпускает также и Тойоты – прим. перев.) – Они знают свои способности и работают с полной отдачей.» Сухопарый, с напряженным лицом, Танака горд тем, чего достигла его команда. «Мы уменьшили количество комплектующих, которые производим сами, на 30%. Но Лексус не должен стать слишком зависимым от внешних источников, потому что не хотим, чтобы мы лишь раскатывали котлеты для гамбургера из мяса, которое нам привозят откуда-то. Поэтому, например, скоро практически все электронные компоненты мы будем производить у себя сами.»
Завод в Тахаре оборудован самой эффективной и экзотической машинерией, которую только могли придумать ведущие 600 технологов Тойоты. Взять кузовной цех, например: Лексус внедрил столько передовых решений, что вся его территория закрыта для посещения посторонними. Лазерная резка металла и лазерная же сварка играют ключевую роль. Впервые японцам удалось изыскать способ лазерной сварки материалов с различной толщиной – это важный шаг к более легкому и жесткому кузову. Еще одна новаторская технология – вакуумное литье блоков двигателей, цельный напольный ковер с шумоизоляцией, а также новый подход к предварительной сборке внутренних механизмов дверей.
Танака, впрочем, признает, что «слишком много автоматов могут иметь негативный эффект. Обилие роботов угнетает рабочих и они могут быть слишком дороги. Роботы точны и никогда не устают, но они не могут вносить рацпредложения, видеть проблемы еще до того, как они случились, или повышать мастерство с практикой. Иными словами, они не могут быть заменой живым людям.»
В этом плавильном котле с людьми и машинами нет места перепроизводству или избыткам на складах, а рабочая нагрузка распределена так равномерно, что редко когда можно увидеть простаивающего работника.
Благодаря размещению роботов и производственных линий рядом, планировщикам удалось предельно сократить траектории перемещения сборок между ними. А так как избыточное обработка и приложение усилий также расточительны, как и недостаточные, «мы делаем только то, чтобы получить наивысшее качество, но мы стараемся не увлекаться и не перебарщивать, » — поясняет Танака.
Невозможно не впечатлиться заводом Лексуса, но так же сложно не испытать дискомфорт от жесткости установленной там дисциплины. Я никогда не забуду щуплого пожилого рабочего, который был частью бригады из 5 человек, собиравшей рулевое управление. Он совершенно очевидно не поспевал за своими коллегами, медленнее подбирая комплектующие детали, устанавливая их на место и в перекладывании конечного продукта на конвейер перед ним. В конце концов он не смог уложиться в отведенное время, и тогда заорала сирена и замигали сигнальные огни. В этот момент, заметно выглящящий униженным и огорченным человек явно не тянул на «гордящегося своей работой на Лексус».
«Наши люди обожают свою работу» — заявляет Танака, игнорируя происшедшее. В первый год нашей работы, ни один человек не уволился с Тахары.» И с ноткой триумфа добавил: «На этом заводе, никого не увольняют, если только только провинившийся не совершил преступление.»

Небольшое послесловие от меня, выделенное в отдельный пост.

Видео для иллюстрации:
Завод Детройт-Хамтрамк

Завод в Зиндельфингене

По Лексусу ничего из 90ых не нашлось, поэтому пришлось прилепить такую вот картинку.